编者按：“常在思考，公立医院改革的目标是什么，公益性体现在哪里，群众获得感又如何实现？有些是改革的内容，但很大程度上又何尝不是医院管理的内容。这不需要出台需艰难磨合的政策，而是需要医院管理者的尽心尽力。”让浙江省卫生计生委副主任马伟杭发出这一感慨的，是一篇题为《手术床是暖的，被子是暖的，护士给我擦嘴——这手术室一点都不恐怖》的文章。马伟杭说：“说实在的，这些年我们忽视了医院管理运营中很多基础性的东西，一讲到问题都怪在体制机制上，但仔细想想，把握机遇是生产力，科学管理是生产力，创新实干更是生产力。一家医院在质量、安全、服务和管理上尽心了，其实医改的目标也就在一定程度上实现了。”
　　这背后究竟有着怎样的故事？编辑部今天邀请文章的主角——浙江省台州恩泽医疗中心（集团）的“掌门人”陈海啸，来和大家分享一下发生在恩泽的那些事儿。

　　“服务无小事，用心才能赢”。好的技术加上好的服务那才是医疗。医院服务好不好，很多时候是患者就医感受和情绪的表达，这是最直接的
　　患者就医至少有三大成本，金钱、时间、心理。其中，时间成本、心理成本最容易被忽视，却最值得整改。缩短就医等待时间，提升患者就医体验，这些都需要我们下功夫解决。
　　2015年年初，恩泽医疗中心浙江省台州医院推行医疗服务改善计划，“首台手术准时性”成为改善项目之一。由于目前国内对首台手术的操作流程没有统一的规定，各医院对手术各流程时间节点也没有明确要求，导致很多时候各环节责任人都按自己的习惯来安排工作，随意性大，加上大家对首台准时性带来的益处没有达成共识，因而出现问题互相推诿，不从自身找原因，整改的欲望和需求很容易消失，致使首台手术准时性成了各医院普遍存在的问题。
　　为此，浙江省台州医院成立专项工作改进小组，提出六项改进措施：使用价值流图，发现浪费和确定需要改善的地方；制定现场跟踪表单；通过微信和短信及时提醒、沟通；定时对科室、医生的准时性进行统计分析并在院内网公示；适当调整护士工作时间；适当改变查房模式。数据显示，首台手术准时率从2015年年初的33.54%提高到目前的91.63%，减少了患者的焦虑等待，手术室护士和麻醉师平均拖班时间每天也减少了近1个小时。
　　医技检查中CT、MR和B超排长队是老大难问题。恩泽医院放射科和超声科为此也成立了项目组，上下一条心，通过精益六西格玛进行改善。2016年年初，恩泽医院CT、MR门诊患者当日完成率分别仅为67.7%、30.1%，住院患者等待时间超48小时占比分别为16.3%、38.9%。改进措施实施后，目前，CT、MR当日完成率分别达到91.2%、45.5%，住院患者等待时间超48小时占比分别减少至13.8%、36.8%，患者满意度由86.87%上升到96.41%。
　　一提到手术室，很多人就感到恐惧和冷漠。然而，恩泽医院手术室早已改变以往以配合手术为主的单纯技术操作，而是致力于让患者在生理、心理、社会、精神上都处于舒适状态，提供人性化护理。
　　患者进入手术室时，巡回护士已把手术间的空调温度调至23℃~25℃，躺在手术床上，感受到的是床单下水浴恒温毯带来的温暖。手术中，由于院感需要，手术间的温度会降低。不过护士会把患者除了手术区域之外的手部、头部、脚部都用毛毯、布巾包裹起来，不让患者的皮肤裸露在外。手术快结束准备缝皮了，手术间温度马上又调热起来了。手术结束，来到苏醒室麻醉复苏，被子下面的鼓风加热毯让患者不再畏寒。在手术部整个团队的努力下，手术后低体温率从去年最高时的15%降低到今年的2%以下，大大减少了麻醉后并发症的发生。

　　如今，医院发展了，患者数量多了，但是如果不能在服务质量和患者安全上有实质性的提升，那么之前所做的一切都会变得毫无意义
医疗是一个复杂的系统，每一个团队就是一根链条，每一个队员就是这根链条中的一环。因此，在整个医疗团队中，一个队员也不能掉链子。质量改进不是一朝一夕的事，它是工作习惯的持续改进，是每个人不良工作习惯的改进。如何真正围绕“以患者为中心”，让一线员工有更多的发言权，获得更多的管理授权，去关注患者体验，用同样的资源做出比以前更稳定更有质量的工作，需要广泛运用精益思维，从身边小事做起，每天追求比昨天好一点。
　　2009年，恩泽医疗中心开始举办质量月活动，至今已8年，每年确定一个主题，强调的是全员参与，鼓励职工、患者通过随手拍等方式寻找患者安全隐患事件，从错误中学习，通过自己的思考和实践，设计一个更加安全的医疗系统来主动预防减少医疗差错，改善患者安全。到目前为止，每年的质量月活动，职工参与率达80%以上，干部参与率达100%，共搜索身边安全隐患事件5450起。对搜索到的隐患事件，中心鼓励全体干部和职工认领解决，倡导you see you act（持续改善从我做起），过而能改善莫大焉，无惩罚、自愿改善的质量安全文化。
　　质量改进强调从“易、小、简”起步，要把复杂问题变简单，要讲落地和实效。改进措施越容易实施，就会越有效果，改进结果也越容易长期控制。
2014年，在浙江省台州医院住院患者体验满意度调查中，饭菜质量、卫生间卫生、订餐服务等排名末位。于是，医院推出了“进出口工程”，针对食堂和卫生间进行专项改进。刚开始，工程推进缓慢，形式多成效不明显。我问了负责的科主任一些问题：“卫生间改造增加空气除臭仪有必要吗”“水槽整体拆除改造有实用性吗”“食堂提供服务的时间太短，招人是唯一的方法吗”“能用错时上班等方式延长总体服务时间吗”……
　　质量改善就是从这一连串的思考和疑问中起步，对一些老大难问题，我们强调要先做试点，要多听取一线职工和患者对改进内容的意见，多评估职工和患者的满意度有没有提高，而不是以自我为中心，自以为是地开展工作。其次，是制度的执行力。当制定了巡查制度，就要关注巡查做了没有？执行率是多少？结果怎么样？比如卫生间的及时清扫和巡视，标准先不要定得太高，不要直接定半小时、两小时巡视一次，能做到4个小时巡视一次也很不错，就是大进步。第三，要把准方向切合实际，把工作层层深入推下去，对实施不到位的部门或责任人进行及时提醒、协调、支持和追责。
　　经过3年的努力，目前医院食堂经营状况、卫生间卫生状况明显好转，患者和职工满意度得到了明显提高。

　　管理要“让前线呼唤炮火”。当我们面对一些老大难式“小”问题时，不变通、不回避、不折不扣地按“四钉法”一根筋地去执行，才是解决难题的唯一捷径
当出现一个问题，知道、注意了，才是第一枚钉子；找到问题的根本原因，算得上是第二枚钉子；针对根本原因进行整改落实，还只是第三枚钉子；持续改进直到取得稳定成效，还须第四枚钉子。这就是解决问题的“四钉法”。
　　2014年4月，恩泽医疗中心在下属四家医院同步启动院长每天夜查房行动。开展夜查房，是希望从制度上保证院领导与一线职工有更多的接触，回到服务病友的原点和前线去了解医生、护士的想法和做法。成功有效的院长夜查房需从职工希望从夜查房中得到什么、改进什么，喜欢院长什么时间去查房等一串切身小细节做起；再去问问患者，他们是否希望夜查房，是否知道在医院遇到什么问题可以找夜查房的院长。
　　具体执行时要注意技巧，不能仅看到缺点，更重要的是看到一线工作和职工的优点亮点。专门去找缺点，显然不会受到大家的欢迎。发现问题要改善，多用提醒商量式可减少心理逆反，发现亮点更要及时表扬，可提高职工自信心并巩固成绩，两者相辅相成。发现问题之后要强调在现场及时提供服务支持。如给患者治疗时，关键是要让患者感觉到你在为他治疗，为他服务。领导到服务现场，就是要更多地让职工感受到领导正在尽力解决问题，并重视和关心着他。多用沟通和鼓励的手段，与职工和病友共同找到解决问题的方向和方法，或问题所在的责任环节和部门，然后对问题跟踪到底，直到解决。
　　如何发挥群策群力，让员工参与医院各项管理很有挑战性。
　　自2005年开始，恩泽医疗中心全面推行“医疗不良事件报告制度”，隐藏在医院各处的安全隐患不断被职工、病友和家属揭露。如何将过错扼杀在萌芽状态，在近似错误或小问题中改进，提升医疗工作的安全性，是大家不熟悉的工作方法。不良事件报告制度不仅鼓励支持集团内的医护人员随时报告安全隐患，而且向全社会开放，不管是亲身经历的，还是不经意听到的医疗不良事件缺陷，均可以多种方法如电话、上网、提建议等反映。2015年全员上报不良事件超过5000例次。
恩泽医疗中心还于2005年起开展“我有金点子”主题活动，倡导职工在方便患者、细节服务、质量管理、流程优化、增收节支等方面为医院提出建设性的改善意见或构思。2005~2015年，共收到合理化建议103389条，采纳25467条，累计产生直接经济效益1200万多元。