剥离非医疗业务 不是简单的选择题
发布时间：2017-11-29
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健康报
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当前，“成本”控制被医疗机构提到了前所未有的位置，围绕成本做文章是很多医院重要的功课。有院长表示，成本时代，剥离非医疗业务是大势所趋。对此，复旦大学医院管理研究所所长高解春以后勤社会化为例指出，社会化并不是成本不成本的问题，而是社会分工的结果。成本降低是一个要点，但质量控制更重要。当两者有矛盾时，质量一定是第一位的。
社会分工的自然结果
“剥离”对很多医院来讲都不是新鲜事，很多人首先会想到医院后勤社会化。近年来，医院后勤社会化程度越来越高，最突出的是上海市。早在2012年，上海市郊区新建的4家三级医院开业时，该市政府就规定医院后勤服务社会化，向社会购买后勤服务，新医院没有后勤工人编制。
“医院和管理者不太擅长的非医疗服务部分，可以交给社会上专业的机构运营。比如，医院药房可以由药店来延伸服务，卫生耗材可以由物流公司来专业运营等。”江苏省无锡市第二人民医院院长易利华表示。随着医疗卫生改革进入深水区，信息化等现代化手段的日趋成熟，业务加速归位的情况也在步步推进，大包大揽式的旧思维正在逐渐退位，将自己不专业的工作交给专业的人做，是医院以退为进的新选择。
北京协和医院党委副书记柴建军以香港特别行政区为例说，当地约有700多万人口，香港医院管理局全面统筹公立医院，统一调配整个资源配置，有完整的专业社会化保障体系，形成了比较完整的医院后勤保障实际需求与社会专业化服务供给有机结合的产业链。除后勤外，检验等剥离的情况也不在少数。随着分级诊疗政策的推广、基层医疗诊疗率的增加以及第三方医检市场的扩大，医学检验向院外转移成为一些医院的选择。
“对医院而言，以后勤社会化为代表的业务剥离，一定是社会分工进化的结果。”苏州大学附属第一医院医院管理研究所所长葛建一说，但是，剥离后服务内容、要求没有改变，仍然是医院整体工作不可分割的一部分，变化的只是服务方式和模式，服务主体由社会竞争决定，取代传统的医院独办的旧模式，服务内容走社会化、集约化、规模化和专业化的路子。
高解春强调，不管怎样，不能免除医院对患者的主体责任，这是前提。在这个前提下，医院再去衡量是否社会化。他强调，关键人员和重要科室一定不能社会化。但是，不排除以共享医疗资源的模式提供医疗服务，比如专业的病理中心、麻醉服务团队等。
不能一刀切
有专家表示，在肯定剥离意义的同时，寄希望于通过剥离解决所有问题的想法并不现实，剥离也并不一定省钱。“而且并不是社会化了，效率就一定高。剥离之后也会存在效率不高的问题。”柴建军表示，目前可承接医院剥离服务的社会化公司也是良莠不齐，供方匹配度不高。以后勤社会化为例，部分社会化后，一家医院也许就有数十家外包公司，令后勤管理者十分头疼。有些社会化带来的问题，如果处理不好，还会带来“大麻烦”。
降低医院运行成本看似经济命题，其实不全是。葛建一指出，严格讲两者具有相关性，医院管理不排斥经济学的理论或原理，临床上看病，讲成本但不能唯成本。医院推行的三合理：合理诊疗、合理检查、合理用药，有经济学的考量，更有健康价值的评判。提高质量、降低成本和提升价值三方面的努力，是整体要求，整个医疗体系都在努力。临床适宜技术的推广，就是提倡诊疗技术用得上、推得开、付得起，无论剥离非医疗业务还是医院自营，因地制宜求得综合效应最重要。
“千万不能一刀切”，中国中医科学院广安门医院副院长杨睿再三强调。该剥离什么、不该剥离什么，医院应该结合自身实际确定。比如布草洗剂，中医医院的量相对比较少，多数会选择外包。而一些大型综合性医院因为本身此类业务量较大，自己做或许更合适。杨睿同时指出，因为不赚钱而剥离非医疗业务的想法是不对的，“能因为教学、帮扶等工作没有经济收益就剥离出去吗？当然不能。该承担的责任就应该承担”。
即便是社会化程度最高的后勤，有院长同样表示，“有人希望通过花钱买服务，采用外包的方式来完成，这不是推行医院后勤社会化的唯一最佳途径。单纯盲目外包，不可取。医院后勤采用外包还是自管只是服务的方式不同，采用何种方式一定要结合医院的实际情况和自身发展条件统筹考虑。”
问题的根儿在管理
剥离非医疗业务与控制成本并不存在直接关系，最根本的问题在管理，这是众多采访者的共识。不管剥离还是自营，只是管理的手段，真正考验的是医院管理者的专业化能力。葛建一指出，医院剥离非医疗业务，是对医院“轻资产”的一次重新划分。在积极引进各种科学原理应用于医院管理实际的同时，需要坚持“以病人为中心”，质量联系成本，逐步形成特色化业务创新之路。而管的好不好，主要看管理制度，取决于制度的落实，落实不了规章制度，什么人管都一样。因此，不少医院在剥离的同时，管理的核心还是自己的团队，对接外包公司的是专业化的流程和服务，两者是紧密合作关系。
医院管理者管理能力有待提升是不少受访者的心声。在我国职业化院长缺乏的情况下，眉毛胡子一把抓的情况更是不少。一位不愿具名的医院院长表示，有的院长什么都想管，事无巨细导致很多关键环节处理不好。在他看来，有些事情可以分解、放手，一把手只要把好关、定好调即可。
“细细想想，现在很多院长和管理者花了精力和时间，‘种了别人的田，荒了自己的地’。这种现象在我国很多地区、医院还有蔓延与扩大趋势。”易利华表示。很多院长没有认真思考过自己医院的医疗服务中，门急诊的流程是否精益、住院的流程是否合理、手术的流程是否快捷、重症监护病人的流程与出入标准是否科学等。其实在这方面，几乎每家医院都有探索空间和科学增长的地方，需要院长和医院管理者认真思考与探索。他呼吁，院长和其他管理者从医疗服务核心流程上入手，抓好当前医院管理。
社会分工的自然结果
“剥离”对很多医院来讲都不是新鲜事，很多人首先会想到医院后勤社会化。近年来，医院后勤社会化程度越来越高，最突出的是上海市。早在2012年，上海市郊区新建的4家三级医院开业时，该市政府就规定医院后勤服务社会化，向社会购买后勤服务，新医院没有后勤工人编制。
“医院和管理者不太擅长的非医疗服务部分，可以交给社会上专业的机构运营。比如，医院药房可以由药店来延伸服务，卫生耗材可以由物流公司来专业运营等。”江苏省无锡市第二人民医院院长易利华表示。随着医疗卫生改革进入深水区，信息化等现代化手段的日趋成熟，业务加速归位的情况也在步步推进，大包大揽式的旧思维正在逐渐退位，将自己不专业的工作交给专业的人做，是医院以退为进的新选择。
北京协和医院党委副书记柴建军以香港特别行政区为例说，当地约有700多万人口，香港医院管理局全面统筹公立医院，统一调配整个资源配置，有完整的专业社会化保障体系，形成了比较完整的医院后勤保障实际需求与社会专业化服务供给有机结合的产业链。除后勤外，检验等剥离的情况也不在少数。随着分级诊疗政策的推广、基层医疗诊疗率的增加以及第三方医检市场的扩大，医学检验向院外转移成为一些医院的选择。
“对医院而言，以后勤社会化为代表的业务剥离，一定是社会分工进化的结果。”苏州大学附属第一医院医院管理研究所所长葛建一说，但是，剥离后服务内容、要求没有改变，仍然是医院整体工作不可分割的一部分，变化的只是服务方式和模式，服务主体由社会竞争决定，取代传统的医院独办的旧模式，服务内容走社会化、集约化、规模化和专业化的路子。
高解春强调，不管怎样，不能免除医院对患者的主体责任，这是前提。在这个前提下，医院再去衡量是否社会化。他强调，关键人员和重要科室一定不能社会化。但是，不排除以共享医疗资源的模式提供医疗服务，比如专业的病理中心、麻醉服务团队等。
不能一刀切
有专家表示，在肯定剥离意义的同时，寄希望于通过剥离解决所有问题的想法并不现实，剥离也并不一定省钱。“而且并不是社会化了，效率就一定高。剥离之后也会存在效率不高的问题。”柴建军表示，目前可承接医院剥离服务的社会化公司也是良莠不齐，供方匹配度不高。以后勤社会化为例，部分社会化后，一家医院也许就有数十家外包公司，令后勤管理者十分头疼。有些社会化带来的问题，如果处理不好，还会带来“大麻烦”。
降低医院运行成本看似经济命题，其实不全是。葛建一指出，严格讲两者具有相关性，医院管理不排斥经济学的理论或原理，临床上看病，讲成本但不能唯成本。医院推行的三合理：合理诊疗、合理检查、合理用药，有经济学的考量，更有健康价值的评判。提高质量、降低成本和提升价值三方面的努力，是整体要求，整个医疗体系都在努力。临床适宜技术的推广，就是提倡诊疗技术用得上、推得开、付得起，无论剥离非医疗业务还是医院自营，因地制宜求得综合效应最重要。
“千万不能一刀切”，中国中医科学院广安门医院副院长杨睿再三强调。该剥离什么、不该剥离什么，医院应该结合自身实际确定。比如布草洗剂，中医医院的量相对比较少，多数会选择外包。而一些大型综合性医院因为本身此类业务量较大，自己做或许更合适。杨睿同时指出，因为不赚钱而剥离非医疗业务的想法是不对的，“能因为教学、帮扶等工作没有经济收益就剥离出去吗？当然不能。该承担的责任就应该承担”。
即便是社会化程度最高的后勤，有院长同样表示，“有人希望通过花钱买服务，采用外包的方式来完成，这不是推行医院后勤社会化的唯一最佳途径。单纯盲目外包，不可取。医院后勤采用外包还是自管只是服务的方式不同，采用何种方式一定要结合医院的实际情况和自身发展条件统筹考虑。”
问题的根儿在管理
剥离非医疗业务与控制成本并不存在直接关系，最根本的问题在管理，这是众多采访者的共识。不管剥离还是自营，只是管理的手段，真正考验的是医院管理者的专业化能力。葛建一指出，医院剥离非医疗业务，是对医院“轻资产”的一次重新划分。在积极引进各种科学原理应用于医院管理实际的同时，需要坚持“以病人为中心”，质量联系成本，逐步形成特色化业务创新之路。而管的好不好，主要看管理制度，取决于制度的落实，落实不了规章制度，什么人管都一样。因此，不少医院在剥离的同时，管理的核心还是自己的团队，对接外包公司的是专业化的流程和服务，两者是紧密合作关系。
医院管理者管理能力有待提升是不少受访者的心声。在我国职业化院长缺乏的情况下，眉毛胡子一把抓的情况更是不少。一位不愿具名的医院院长表示，有的院长什么都想管，事无巨细导致很多关键环节处理不好。在他看来，有些事情可以分解、放手，一把手只要把好关、定好调即可。
“细细想想，现在很多院长和管理者花了精力和时间，‘种了别人的田，荒了自己的地’。这种现象在我国很多地区、医院还有蔓延与扩大趋势。”易利华表示。很多院长没有认真思考过自己医院的医疗服务中，门急诊的流程是否精益、住院的流程是否合理、手术的流程是否快捷、重症监护病人的流程与出入标准是否科学等。其实在这方面，几乎每家医院都有探索空间和科学增长的地方，需要院长和医院管理者认真思考与探索。他呼吁，院长和其他管理者从医疗服务核心流程上入手，抓好当前医院管理。